编者按:本文来自微信公众号 刘润(ID:runliu-pub),创业邦经授权转载。
拼多多。
这可能是目前最让中国商界又爱又恨的名字。
消费者有的夸它上天,说它便宜,真香。有的骂它到底,假货多、质量差。
供应商有的夸它上天,说它出货量真是大。有的骂它到底,压榨供应商、仅退款、无底线压价。
员工有的夸它上天,不是我膝盖软啊,实在是给的太多了。有的骂它到底独裁、996、无限加班。
旁观者有的夸它顺应了时代趋势,还有的骂它毁了中国制造业,让企业没有利润,没法研发创新。
但事实却是,拼多多的规模和市值屡创新高,甚至屡次超越了电商巨无霸阿里巴巴。
把时间调回拼多多成立的2015年,在电商这个最典型的“规模效应就是护城河”的行业,在那个阿里和京东已经几乎将市场瓜分完毕的时间点。
如果你想和我打赌,会有一家新的电商平台,在短短8年后超越阿里。没准我会哈哈一笑,笑你不懂商业,让你赌注随便开。
幸好当年没人和我打这个赌…
无论你喜不喜欢它,都必须承认,拼多多已经改变了我们对商业世界的许多固有认知,它一定是做对了一些什么。
然而,拼多多的管理层,却一直保持着一种“神秘感”,极少露面、接受采访。这让外界一直难以得知拼多多的秘密。
直到去年年底,我在网上看到了新浪数科前COO、战略咨询顾问于冬琪老师,在采访了大量拼多多相关人士后,写出的两篇长文,让我大受启发。
我觉得这大概率是目前市面上有关拼多多模式最全面的分析。这两篇文章的链接,我放在了文末的“参考资料”中,欢迎你前去观看。
看完之后,我还是觉得不过瘾,于是,我直接把于冬琪老师,请到了《刘润轻访谈》栏目。
直播里,我问于冬琪老师,我们都知道拼多多的低价。
但低价本身,并不是壁垒,竞争对手做不到的低价才是。
往下穿透,拼多多的低价背后,一定有着组织和战略方面的特点。这些,才是我们可以剖析、学习的。
所以,能不能具体为我们说说,除了表面上的低价,我们究竟该从拼多多身上学到什么?
于冬琪老师为我们总结了4点,非常精彩:
1、如何让团队拥有高效执行力
2、管理层为何能持续做出高质量决策
3、如何设计与用户共同获益的商业模式
4、如何明确员工、管理层、供应商之间关系
现在,邀请你准备好花生瓜子小板凳,我们一起听于冬琪老师的分享。
如何让团队拥有高效执行力
在一些坊间传闻里,拼多多的执行力已经被传到了“神乎其神”的地步。
所以我问于冬琪老师,拼多多的执行力到底有多强?
于冬琪说,在拼多多有一个词,叫“刚性执行”,意思就是绝对服从、说一不二,没有任何商量余地。
不仅是高层定的战略方向、领导定的执行方案要绝对服从,甚至连直接调整你的工作安排,也要绝对服从。
还是有点抽象,于冬琪老师说,我给你举个例子。
2020年,拼多多进入社区团购业务,这项必须扎根当地的业务,意味着在每个省都要有“省长”去推进项目。
问题是,省长从哪来?从当地招吗?
不,临时招人,必然无法完全认同拼多多独特的文化和战略方向。
拼多多的方式是,从上海总部直接派。
这么大的工作调动,按理说总该搞个竞聘,调研一下员工意愿吧?
但拼多多不是,它只有极少数的竞聘岗位,大多数省长,都是由高层直接任命。
但凡有过搬办公室经验的人,可能都会意识到这件事有多困难。
办公室一搬,原先步行上班的人,可能必须通勤半小时。员工为了工作方便租甚至买的房子,立刻成为了上班的阻碍。
哪怕只是将办公室挪个地方,还在同一个城市、甚至同一个区,员工都会有不满,哪怕表面上不说,心里也会抱怨,就可能有人离职。
更何况拼多多的省长模式是,一声令下,让一位上海白领,直接去到那些有些偏远贫困的省份,然后就是找仓库、配货、招募团长、推进业务。
而且,基本上被任命的员工,都会接受任务,立刻执行。
你看,强调执行力的公司有很多,但能强到这个份上的,真的不多见。
我特别好奇,这么强的执行力,拼多多究竟是怎么做到的?
于冬琪老师说,核心是三点:指标单一、不断赛马、舍得给钱。
我们一项项来看。
1、指标单一
于冬琪老师说,他在访谈拼多多员工时,注意到了一个特别奇特的现象:
这样一家以996、工作强度大、疯狂加班、要求员工无条件执行而闻名的公司,很多在拼多多干上几年的员工,却对此充满了“自豪感”。
一位前员工甚至这样评价拼多多:
拼多多有着所有大企业中最少的勾心斗角、最低程度的办公室政治、最单纯的做事环境。在拼多多工作,像是“身体在地狱、灵魂在天堂”。
于冬琪老师说,他当时特别的震惊,我听了也很震惊,天呐,这真是一个特别高的评价。
我忍不住追问于冬琪老师,你快说说,拼多多到底是对员工们施了什么魔法?
于冬琪说,大量的员工告诉他,产生这种感受的核心,是“指标单一”。
拼多多的考核指标,可能会复杂,但一定会单一。
复杂,是说指标的计算过程,可能极其复杂,要通过一套公式得出。
单一,是指哪怕计算方式再复杂,但最后落到每个人身上的核心KPI,一定只有尽可能少的指标,再具体到基层员工身上,很多时候只有一两个指标。
举个例子,对于采购团队,传统的考核方式,是考核价格、品质、交付周期、稳定性等多个指标。
但在拼多多,采购团队的考核指标只有一个,叫“品类GMV和利润的相对增量”。
你看,它很复杂,需要多个要素的综合计算才能得出。
但是,它单一。
单一的指标,就能像指南针一样,为团队指引出清晰地目标。
员工还说,更重要的是,在单一指标下,只要你能做出成绩,那该是你的一切东西,奖金、职位、业务地盘,都是你的。
这就是那位员工所说的“最单纯的做事环境”。
但我又产生了一个问题:单一指标的好,其实很多人都知道。
但关键是,单一指标经常会带来“极化”的问题,为了短期业绩,伤害长期利益。
比如,你考核销售额,那团队就不顾用户体验的杀鸡取卵,疯狂做高短期销量。
这种情况怎么解决?
于冬琪说,拼多多会从两个角度来看待这个问题。
第一个角度,是有一些极化问题,拼多多会战略性放弃。
什么叫战略性放弃?就是为了实现更重要的战略目标,必须付出的代价。
拼多多的高层选择坦然接受这一点,不要想着我既要讨好这个,又要讨好那个。
比如拼多多选择为消费者提供最低价格,那供应商的抱怨、甚至愤怒,拼多多都选择接受。
再比如前两年火热的“拼多多砍一刀”,其实很多人,包括我在内,都曾觉得“不堪其扰”,由此对拼多多产生负面印象。
但既然我们不是它的核心用户,那拼多多就无所谓我们的吐槽。
在拼多多,领导不会让你“既要A满意、又要B满意、还要C满意”。
第二个角度,是通过管理者的调控,实现指标的均衡。
虽然基层员工的指标单一,但拼多多管理层、特别是高管群体的指标,会更加多元、均衡。在执行的过程中,高层会更多的深入一线,及时纠偏。
换句话说,虽然布置给员工的指标是单一的,但在怎么通过指标实现目标的过程中,高层的心里是有数的。
一方面,通过指标计算方式的设计,考虑尽量多元的要素。
比如前面提到的“品类GMV和利润的相对增量”,就是一个综合了多个要素的单一指标。让员工在执行时不会顾此失彼。
另一方面,管理层也会在时间段内调整指标内容,比如这个月追一段A指标,下个月追一段B指标。
在拼多多看来,指标设计的准确性,就体现着管理者的水平。设计的越准,水平越高。
这就是拼多多执行力强的第一大秘诀:指标单一。
大部分组织内耗,都来自目标的多元和摇摆,让员工无所适从,只能走歪门邪道。
而拼多多的基层员工能省去钻空子、讨好领导、表演式加班等一大堆内耗环节。
因为,单一的指标,容不得任何骚操作。
2、不断赛马
赛马机制,我们并不陌生。很多互联网企业,比如腾讯,都有赛马机制,以确保团队的战斗力。
但于冬琪老师说,拼多多的赛马,不是普通的赛马,而是一种无处不在、永不停歇的赛马。
对基层员工而言,赛马结果上决定着自己的薪资和奖金、下决定着自己是留还是走。
对管理者而言,赛马决定着你的业务、你的地盘,甚至是你能不能当领导。
什么意思?于冬琪老师说,拼多多的管理者选拔逻辑,和大部分公司都不太一样。
一般公司的竞争逻辑,是“先确认能力,再追授职位”。员工必须先展现出自己具有相应的业务能力和领导力,公司再进行任命。
如果内部没有符合能力要求的员工,公司可能宁愿空降一位有经验的管理者。
但拼多多的逻辑是:所有优秀的一线员工,都可以提拔成管理者试一试,集体赛马,行的人拿钱接着干,不行的人就下来。
通过高额的激励,和大量的赛马,最终筛选出跑的最快的那匹马,也就是合格的管理者。
如果赛马失败,那就回到原来的岗位,你还是一位优秀的员工。
比如前面提到的“省长”,一定有做得好的,有做的不好的。
怎么办?赛马。定好业务指标,直接PK。
一段时间过后,赢的省长直接合并掉输者的业务。输者调回总部,继续干原来的工作。
再比如,在拼多多海外业务Temu的发展过程中,曾经面临着巨大的仓库管理问题。
没人知道什么是最好的解决方案,那就定好指标,几个候选人各带一批团队,马鞭一抽,大家上吧。
结果就是,今天的Temu有了冬枣仓、葡萄仓、西瓜仓。这些水果,都是拼多多高管的花名。
这就是拼多多执行力强的第二大秘诀:不断赛马。
很多人觉得赛马机制残酷。我也有这种感觉,这么对待自己的团队和员工,一口气也不得歇,很多人真的狠不下这个心。
但你不得不承认,它真的很有效。
因为竞争,本就是激发战斗力的最有效机制。
3、舍得给钱
看到这里,或许很多读者已经想跳脚骂人了,我的天,什么公司啊,太可怕了吧。
于冬琪老师说,如果一个公司老板,只看了前两点,就兴冲冲的回去学,那一定是众叛亲离。
因为这第三点,或许是最重要的一点:舍得给钱。
为什么高管一声令下,员工就能离家直接去另一个陌生的省份工作?
为什么如此高的加班时长和赛马节奏,员工依旧乐于忍受?
为什么赛马机制下,大家都会义无反顾的向前冲,而不是集体摆烂?
原因其实特别简单,因为拼多多真的给钱。
拼多多给的钱多到什么程度?于冬琪老师说,还拿社区团购举例。
在刚刚开始组建团队时,拼多多的HR,会直接驻扎到兴盛优选这样的竞品公司门口。
做什么?挖人。
怎么挖?直接问员工,来,你工资多少?
好,这个数是吧,给你2倍、3倍的工资,来拼多多吧。
请注意,这是起薪。
入职以后,每年还有加薪。
大部分公司,每年的加薪普调幅度,都在10%左右,高一点的,了不起15%-20%。
拼多多呢?拼多多的考核,是10%不合格、70%合格,20%优秀。
于冬琪老师说,在他采访到的范围,得到的数据是,在产品、运营、研发这样的部门,只要被评为合格及以上,也就是前90%,加薪一般是月薪一万起。
如果被评为优秀,那加薪更多。
也就是说,只要在拼多多干上五六年时间,每年正常绩效,基本上年薪都可以上百万。
你可以想想,对于一群不到30岁的年轻人,年薪百万,是什么概念?
这是一份完全可以改变命运、跨越阶层的工作。
用高人效、带来高利润率,再用高利润率,付出高薪资。
“招1个人,付3个人的钱,干5个人的活”
这句话,很多人都会说,但拼多多把它做到了极致。
这就是拼多多执行力强的第三大秘诀:舍得给钱。
所以我问于冬琪老师,拼多多的员工流失率高吗?
他说,高也不高。
有点奇怪,这是什么意思?
于冬琪老师说,入职拼多多的第一个月,离职率是极高。因为大批员工无法忍受这样的氛围与环境。
但只要挺过了头一两个月,离职率反而要显著低于其它互联网大厂。
因为拼多多用这种方式,筛选出了那些对钱有最高渴望、并且愿意在这里挣这个钱的员工。
拼多多,用最赤裸裸的方式,践行了最赤裸裸的职场原则:
工作是来赚钱的。
对员工而言,想赚钱,就要完成指标。
对公司而言,想让员工有执行力,那就用钱说话。
管理层为何能持续做出高质量决策
不知道你有没有意识到,前面说到的执行力强、管理层说一不二、坚决执行,其实都隐含着一个前提:
管理层的决策,必须极其精准。
这种体系下,一旦管理层的决策出现偏差,负面效应就会反噬整个组织。
在错误的路上,执行力越强,效果越糟。
于冬琪老师说,这就必须提到,他在访谈拼多多员工时,发现的第二个奇怪的点了:
大部分员工,都对管理层的决策,给出了极高的评价。他们甚至这样说:
拼多多的管理层,决策质量极高,甚至到了“基本不出错”的地步。
这确实很奇怪,因为通常员工的思维,是觉得自己的领导是傻子,外行指导内行,不懂让听得见炮声的人做决策。
为什么会这样?是拼多多的管理层特别聪明吗?
当然不是,能在商界摸爬滚打到顶层的,哪个不是聪明人?阿里京东美团的高层,难道不聪明吗?显然不是。
拼多多决策质量高的真正原因,其实是决策数量少。
拼多多的管理层,其实只做了极少数的关键决策,然后将这些关键决策,用强悍的执行力坚决执行到底。
于冬琪老师说,一般我们提到拼多多,会以为“低价”是它的决策。
但其实不是,据他的观察,拼多多最核心的决策只有这一个:并不只是低价,而是绝对的消费者导向。
听起来好像也没什么特别的,消费者导向,哪家公司不是这样说?
于冬琪老师说,不是的,说到是说到,做到是做到。我给你举一个例子,你就知道拼多多究竟能做到什么程度。
找到多家供应商,然后对比、赛马,选出最便宜的供应商,然后谈判、砍价,让他给自己平台最低、最优惠的价格。这是大部分平台都会做的事情,并不稀奇。
假设最终,多轮筛选到了一家真的很便宜的供应商,无论采购怎么软磨硬泡、威逼利诱,供应商都哭丧着说,真的不能再便宜了,再便宜一毛钱,我们就养不起团队了,要倒闭了,真的,真的啊。
到这儿,你是不是觉得,价格真的到底了?该差不多收手了?
没错,这是大部分人的常规思路,但不是拼多多的思路。
拼多多还有一步“奇招”,你先拿稳手机,别被吓到。
拼多多会直接跳过谈判环节、不经过对方确认、单方面修改合同,直接试探供应商的底线价格。
什么意思?本来商量好的3块钱一斤,拼多多直接在平台上给你改成2块8一斤,就看你还卖不卖?
供应商仅有的选择,只有在第二天停止供货,或者按照这个价格继续出售。
我知道你想说什么,你想说,这不是违约吗?还有没有最起码的商业精神?
没错,于冬琪老师说,这个操作,基本上违反了所有交易的常规。
但拼多多无所谓,因为拼多多的决策是“绝对的消费者导向”,而不是“兼顾供应商”。
只要消费者满意,哪怕供应商把我骂死也没关系。
大部分供应商都会暴跳如雷,甚至破口大骂,但拨拉算盘一算账,成本还是勉强能覆盖,就依然继续做下去。
即便你摔盘子,从此终身拉黑拼多多,不做了,也没关系。换一家供应商,继续压价。
只有做到这一步,这个供应商的价格,才算被真正压到了极致。
真是让人叹为观止。
于冬琪老师还说,在拼多多的刚性执行文化下,很多上报的方案,拼多多的高层,比如阿布,会直接修改,并且不给任何解释,下发执行。
但有一位员工说,虽然看起来霸道,但其实几轮打磨下来,就会发现,高层们坚持的,其实始终都是那么少数几个原则而已。
这就导致了一个特别奇特的现象:
在外界看来,拼多多是一家“强权、独裁、不尊重员工主观能动性,不给员工主导权”的公司。
但在拼多多的很多人看来,“拼多多反而是最给员工授权的公司”。
因为你只要不违背高层们的几个大原则,然后以完成指标为导向,剩下的,其实全都是你自由发挥的空间。
你可以尽情地想方法完成数据,最终用数据说话。
于冬琪老师说,你看,虽然看上去拼多多今天业务非常多,像是做了很多决策。
但实际上,拼多多一直只在做一件事:用“绝对的消费者导向”,做低价、高频、刚需的零售业务。
只不过,它把这件事从电商做到买菜,从国内做到海外。
而在真正面临新决策时,比如Temu电商是否要进军美国市场,以黄峥和阿布为首的管理层,会进行非常漫长且严谨的调研与论证,再谨慎地得出最终决策。
总结一下,拼多多管理层超高的决策质量背后,是这样逻辑严谨、环环相扣的三步走:
1、少做决策,只做关键决策。
2、节制、不偏离决策的主线。
3、不做那种“既要又要”的决策。
如何设计与用户共同获益的商业模式
拼多多的另一大特点,就是它独特的收费模式。
对所有平台型企业而言,它经营的最关键操作,就是“流量分发”。
什么叫流量分发?比如你今天要上网买一台显示器,你搜索“显示器”这三个字时,平台究竟让哪位店家的显示器,显示在首页前端?
谁的显示靠前,谁的显示靠后,这对消费者的购买决策,几乎起着决定性的影响。
对于平台而言,流量分发的逻辑,存在三种,各自的获利方是截然不同的:
1、出价高者得
2、坑效高者得
3、售价低者得
我们一项项来看。
什么叫出价高者得?就是对搜索页面的结果,进行广告竞价排名。
你是一家显示器品牌,想让你的产品,排在消费者搜索“显示器”这三个字时的最前面?那就出价吧。
平台上有200个显示器商家,那就一起出价,谁付的广告费越多,谁就靠前。
这就叫“出价高者得”。
这种模式谁最获利?平台最获利。平台通过这种形式,可以收取到最高的广告费。
但显而易见,这种模式下,最终筛选出的是支付能力最强的商家,什么样的商家支付能力强?答案是减少成本、偷工减料。
最终,这种模式一定会劣币驱逐良币,走向用户的对立面。
所有以挣广告费为第一目的的平台,最终会死于广告费。
什么叫坑效高者得?就是让一个页面中有限的“坑位”,发挥它最大的价值。
假设你搜索“显示器”时,平台首页显示10款产品,这就是10个“坑位”,坑位所产生的销售额,就是“坑效”。
坑效来自什么?来自产品的性价比、来自详情页的转化率设计等等要素。
所谓“坑效高者得”,就是能让消费者浏览这10个坑位时,产生最大销售额的购买,不要浪费了这极其宝贵的坑位。
这种模式谁最获利?商家最获利。
如果你将平台上的所有商家看成一个整体,这种模式可以让这个“商家大集合”,产生最多的销售额。
什么叫售价低者得?就是平台会首先判断,这几款显示器是不是同样或者高度类似的显示器。
一旦判断类似,那就在多款产品中,直接推广售价最低的。
这种模式谁最获利?消费者最获利。
既然判断是相似甚至相同的产品,那就让商家间互相卷生卷死,吐出几乎所有利润空间,最终让消费者购买到最便宜的产品。
拼多多采用的,就是消费者最获利的“售价低者得”逻辑。
拼多多的逻辑,叫“同类目直接给最低价流量,不用投推广”,拼多多只挣取一定比例佣金的钱。
当然,如今拼多多也开始开发各种更多元的广告模式,但依旧没有改变,它流量分发的核心逻辑,始终是“低价”。
换句话说,拼多多从不定义什么是低价,它只用算法筛选低价。
什么叫定义低价?就是比你的标准售价,打9折、8折、7折,这叫定义低价,拼多多从不这样做。
什么叫筛选低价?就是只要你的价格比别人高,哪怕高一点点,你就没生意。
我最近对一句话特别有感悟:普通的人改变结果,优秀的人改变原因、顶级优秀的人改变模型。
拼多多的顶层设计者,就是一群改变模型的人。
如何明确员工、管理层、供应商之间关系
最后想说的一点,是拼多多如何处理员工、管理层、供应商这几者间的关系。
我觉得,如果用一个词来总结,那这个词一定是:不装。
什么叫“装”,就是用照顾彼此面子的方式,说出一些永远正确的场面话。
比如,对员工的关系,大部分公司都会告诉员工,你们都是好样的,都是充满创造力的,是能解决遇到的一切困难的。
但在拼多多,从入职第一天开始,就在行为的各个方面,向员工灌输这样一种理念:
所有重要的决策,管理层已经帮你们做完了。你们不需要动脑子思考决策,只需要坚决执行,完成指标,拿到高薪。
对供应商,大部分公司会说,希望我们精诚合作,互利共赢。
但在拼多多,它会用行为直接告诉供应商,我就是要代表消费者,压出你最多的剩余利润,压到你喘不过气为止。
对高管自己,大部分公司会要求高管照顾到方方面面,既要用户获益,还要员工获益,还要供应商获益,最好再兼顾一下社会责任。
但在拼多多,高管告诉自己,你就坚守住最核心的原则,剩下的所有方面,哪管它洪水滔天,甚至管的越多,公司越差。
这就是一种“不装”的智慧。
用于冬琪老师的话说,拼多多背后,其实是极致的成功导向的实用主义。
正是这一点不装,让所有竞争对手,都只能学会它的动作,但是学不会拼多多的组织灵魂。
最后
说到这里,不知道你对拼多多这家公司,有着怎样的印象?
我承认,这种做法有着极大的争议,你并不必赞同,更没有必要,也不可能全都学去。
但至少,我们能从拼多多身上,学到一些我们能立刻带走的东西。
想让团队有执行力,那就给指标单一、设计竞争、把钱给够。
想做出高质量决策,那就少做决策、明确最核心的战略,不做“既要又要”的决策。
想真正服务用户,那就设计系统,让自身与用户共同获益。
想提高效率,哪怕你做不到拼多多的“不装”,至少可以减少“装”的成分,丑话多说在前面。
最后,如果让我用一个词来总结我从拼多多身上学到的东西,我觉得是“系统思维”。
听完于冬琪老师的分享,我有一种强烈的感觉,拼多多的高管们,一定是系统思维的顶级高手。
他们在做的事情,就像是同时抛着三个球,一个都不能落地。
第一个球:
用极致低价吸引大量买家,大量买家带来大量交易,带来极高效率。
第二个球:
极高效率带来高利润,进而用高工资吸引人才。
第三个球:
钱给够,我就可以用极致的赛马机制,让大家用最高的效率,创造极致低价。
三个球循环抛起、落下,造就了我们今天看到的拼多多。
访谈最后,我问于冬琪老师,你觉得拼多多这种模式,最大的风险,或者说潜在危机,在哪里?
他说,其实最大的风险,或许在“抛球的人”。也就是拼多多的高管们。
据他所知,拼多多的许多高管,比如阿布,长期处于超高强度的工作状态,在员工眼里,高层在以一种“似乎不需要睡觉”的强度工作,梳理着公司的各项业务,几乎全年无休。
用拼多多员工的话说:阿布无处不在。
这些高管在如此巨大的决策和经营压力下,他们的身体状态,是否是可持续的?并未可知,我们只能观望。
我和于冬琪老师,只有一个共同的感受:但愿自己的行业,永远不要遇到拼多多这样的对手。
感谢于冬琪老师的分享。
也祝你从拼多多身上,学到对自己有帮助的洞见。
*文章为于冬琪独立观点,仅供参考。
参考资料:
1、揭秘拼多多:市值超越阿里,它是怎么做到的?
2、揭秘拼多多:如何做到在关键策略上零失误?